呼叫中心自身特點要求項目化績效管理

　　呼叫中心自身特點要求項目化績效管理

　　呼叫中心與傳統產業(yè)如制造業(yè)相比，其管理和運營有其特殊性。

　　，呼叫中心更關注“人”這一主題，它是通過人(客服代表)與人(客戶)之間的溝通，完成產品生產(即服務)，得到運營結果即客戶服務感知。因此“人”是呼叫中心重要的資源，只有做好人力資源管理，做好績效管理，才能運營，實現高質量服務。

　　其次，呼叫中心與傳統產業(yè)相比，其生產的產品更具及時性和不可逆性。服務過程一旦產生，不可回收再加工。因此呼叫中心運營管理更要求和及時性，呼叫中心的績效管理如采用以往的粗放式事后管理模式難以滿足高績效運營的要求。

　　基于以上特點，汲取國內外呼叫中心經驗，要實現高績效運營必須建立高質量的績效管理模式。利用項目管理理念開展呼叫中心的項目化績效管理，可以幫助我們實現這一目標。

　　二、呼叫中心項目化績效管理的具體實現

　　(一)績效計劃是基礎：構建分層呼叫中心績效指標體系

　　項目管理關鍵環(huán)節(jié)之一是項目實施計劃的制定，它直接影響項目成功的機率?？萍颊撐?。同理，要將呼叫中心整體目標落地，必須做好績效指標的計劃工作，即做好績效指標體系設計。對于績效指標一般有3個基本要求：成員績效與本職工作切實相關、績效指標切實可測量，績效實施過程切實可監(jiān)控。而要達到這三點要求就需要將中心整體績效逐級分解，構建出網絡化的“縱向分層級、橫向分崗位”的績效指標分層體系?？萍颊撐?。

　　1. 細化崗位職責，完善績效制定依據

　　崗位職責是指標分解的重要依據。在開始績效指標體系計劃前要根據實際工作對崗位職責進一步梳理細化，厘清了崗位之間的交叉部分，完善崗位職責描述，提高崗位職責說明與實際工作的匹配程度。

　　2.逐層分解，建立層次化的績效指標體系

　　根據呼叫中心整體績效和崗位職責，將中心績效要求層層細化、分解到各崗位，形成管理人員“一人一崗一表”，客服代表“一崗一 表”的格局。

　　對管理崗位強調對上級領導的支撐和本職工作的落實。與此對應，績效指標來自兩個方面，即上級領導所承擔的與本部門有關的指標和根據本職崗位主要職責需要落實的績效指標。

　　對客服代表的績效則是以崗位職責為藍本，以日常工作標準為基礎，根據部門績效經過分解加工，形成客服代表切實可控的具體績效指標。

　　舉例(如下圖)：客戶滿意度是呼叫中心的常見指標，經過分層指標體系分解，管理層面將其分解成了“接通率、服務質量、員工效率”等指標，而在客服代表層面，則分解成客服代表可以把握的細節(jié)指標，如以“在線利用率”、“通話率”推動接通率和員工效率指標的完成，以“致命錯誤和非致命錯誤”推動服務質量的提升。

　　經過對呼叫中心績效的分層分解，可實現績效指標與實際工作切實結合，有效避免績效和工作的“兩張皮”現象。

　　(二)績效過程管理是關鍵：形成PDCAC的績效閉環(huán)過程管理

　　項目管理中一個重要的管理理念是閉環(huán)化管理，做好項目實施過程的控制。同樣，呼叫中心績效管理也要求閉環(huán)，遵循PDCAC循環(huán),保持績效管理的持續(xù)性和有效性。運用閉環(huán)管理循環(huán)式上升理論,推進績效指標的有序完成。

　　1. P(PLAN)——績效指標體系計劃。

　　從呼叫中心整體戰(zhàn)略出發(fā)，從客戶感知出發(fā),運用前面提到的建立分層績效指標體系理念，明確各崗位主要工作任務和工作核心要求，確定崗位關鍵績效指標，合理制定績效指標體系。

　　2. D(DO)——績效指標工作落實?？萍颊撐?。

　　在績效指標的方向引導下，細化工作舉措，制定工作計劃，形成崗位年度工作計劃書。全年在計劃書的指導下，合理利用現有資源，在有限的時間范圍內落實崗位工作，實現績效目標。具體來講，對管理者是思考并帶領屬下員工有效達到組織績效，對客服代表則是在新績效指標體系的要求下，優(yōu)化自身工作、提升自身能力，有效履行工作要求。

　　3. C(CHECK)——績效過程監(jiān)控。

　　如同一個項目的過程管理需要不斷的監(jiān)控項目工作包的完成情況以確保項目整體完成一樣,績效管理同樣也需要不斷對各項績效指標執(zhí)行情況進行監(jiān)控檢測。尤其是基于呼叫中心產品(服務)及時、不可逆的特點，對呼叫中心的績效管理，尤其是客服代表的服務績效評估更需注重及時、強調過程控制。在服務過程中及時收集數據、分析，用數據說話,可以快速減少服務偏差，促進呼叫中心整體服務水平的提高。

　　4. A(ACTION)——績效改進。

　　及時的績效監(jiān)控確保了中心管理者和客服代表時刻了解組織 和自身績效完成情況，下一步工作就是“有則改之，無則加勉”——進行績效改進。針對績效好的客服代表進行激勵。對于績效不好的客服代表，分析原因，制定并執(zhí)行改進舉措。同樣對于組織績效，好的加以標準化保持，不好的分析原因加以改進。周而復始的通過PDCA循環(huán),推動全員績效指標的完成，從而實現呼叫中心整體服務水平的不斷提升。

　　5. C(COMMUNICATION)——績效溝通。

　　要有效落實績效就要確保績效的執(zhí)行者正確理解績效、對績效的執(zhí)行偏差有及時和良性的認識，因此在績效管理過程中溝通也是一關鍵環(huán)節(jié)。只有通過合理、及時的溝通才能保障績效管理有序有效開展。根據績效管理過程的不同階段，績效溝通的側也有所不同，計劃階段重在績效理解，達成一致;執(zhí)行階段重在指導、幫助;監(jiān)控階段重在偏差分析;改進階段溝通重在舉措磋商和指導。

　　PDCAC的績效過程管理模式，通過閉環(huán)的績效管理，在過程管理中不斷進行數據評估\溝通\改進，可以有效推動呼叫中心精細化管理，實現績效的動態(tài)控制。

　　(三)打造及時有效的績效溝通機制

　　前面提到績效管理PDCAC模式中溝通環(huán)節(jié)關重要。同理于項目溝通管理的重要性，只有有效開展績效溝通，才能有序可控的實現績效目標。但傳統呼叫中心績效管理往往忽略這一點，從績效制定到年終評估多采用從上到下的模式，由領導完成所有工作，溝通根本無從談起。

　　的呼叫中心績效管理需要采用“雙向溝通，實時糾偏，定期回顧”的溝通模式，及時溝通存在的問題，及時研討糾偏工作的落實，從績效制定、績效過程監(jiān)控到績效評估全過程開展績效溝通。具體將可以從以下幾個層面考慮：

　　1.績效制定：分層雙向溝通

　　為了各級人員對績效理解與支撐，績效制定過程雙向溝通十分重要?？紤]到呼叫中心人員密集的特點，績效制定的溝通建議采用分層雙向溝通的方式，一級落實下一級的指標體系和績效溝通工作，層層分解，層層溝通，實現全員理解績效目標，共同合力推進目標達成的工作氛圍。

　　2.客服代表績效：現場監(jiān)控，實時溝通

　　呼叫中心的現場運營需要管理者分秒緊抓不懈。因此，對于呼叫中心客服代表的監(jiān)控建議采用每日“side-by-side” 的監(jiān)控方式，績效溝通采用實時溝通模式。通過引入績效管理系統(PMS),利用系統日報對客服代表的每日工作進行評估監(jiān)測，時間發(fā)現問題，評估人與被評估人“實時”展開績效溝通，及時給予輔導和培訓，實現對員工工作的動態(tài)管理，減少偏差重復產生的機率，促進個人目標和 組織目標的共同達成。

　　3.組織績效：月度跟進，及時溝通

　　組織績效監(jiān)控要強化項目式的時間管理，減少由于工作不到位、不及時造成績效落實時間上的誤差。呼叫中心應該對績效指標進行月度跟進，形成“月度監(jiān)控”機制。通過月度跟進績效目標，及時發(fā)現績效偏差，及時擬定改進方案。

　　4. 績效小組：季度檢查，集中溝通

　　組建績效管理小組，每季度對各部門績效完成情況進行檢查，評估績效完成情況。通過檢查中的雙向溝通，支持各部門工作中的困難和建議，并給予相應指導;同時發(fā)現生產管理中存在的問題，督促糾偏，推動績效的完成。

　　通過以上多層級、多頻率的績效溝通和輔導，使工作到目標之間盡可能地實現直線化管理，規(guī)避組織偏離目標的風險。

　　綜上所述，以上項目化的績效管理可以促進呼叫中心績效實現管理、全過程控制，有力推動呼叫中心整體運營績效的持續(xù)改善，服務水平和服務能力的不斷提升，腳踏實地踐行客戶滿意服務的服務宗旨，助力企業(yè)核心競爭力獲得進一步提高。